2005年6月23日，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)宣布以要约价185亿美元收购美国第九大石油公司优尼科石油公司。虽然这场持续40天的收购大戏最终未能成功落幕。但这一收购事件所引发的关注远远超过事件本身。
在当年整个并购事件过程中，十二届全国政协常委、中国石化集团原董事长、中海油原总经理傅成玉作为当年中海油的掌舵者成为整个事件的重要亲历者、见证者之一。
随着中国企业“走出去”的步伐越来越快，此时回望过去，期间众多细节和鲜为人知的故事，留下诸多启示与思考。
如果说走进国企是一种必然扎根国企就是一种使然
记者：您在国企一干就是40多年，可以说贯穿了整个职业生涯，您还记得是哪一年进入到国企工作的，您印象中那时的国企是怎样的？
傅成玉：1975年我大学毕业，那年我24岁，还是工农兵学员，刚毕业就进入了石油行业，第一个单位就在黑龙江的大庆。我当时一心想到基层去，所以就主动申请去钻井队工作。当时在大庆油田基层钻井队工作了一段时间后，我又参加了辽河油田会战和华北油田会战，前5年大部分时间是在野外工作，大家基本住的都是帐篷。
那个时候我最大的感触就是，无论工作条件多么艰苦，大家都没有怨言、没有怨气，没有人觉得自己吃亏，领导干部作风也好，给我们年轻人做了表率。记得当时野外工作的一位科长，我们没起床，他就去工地现场了，我们睡下了，他还没回来。无论是在大庆油田、辽河油田还是华北油田，领导干部基本都保持着这样的作风，领导干部处处走在前面，确实比员工辛苦得多，都没有怨言。因为，大家有着一个共同的目标，说咱们自己做好了，国家就会强大。所以那个时候的石油干部和工人从上到下，几乎都是一样的，领导干部只有比普通工人群众吃苦多，辛苦付出劳累得多，得到的并不一定多，这是那时国企人的一种奉献精神。
还有一种精神就是工匠精神，更是难能可贵。比如当时钻井队里有机房，由于过去的发动机质量不是很好，总滴油。工人该怎么办？我们那时候叫“木见本色铁发光”，意思就是不能让油渍留在发动机和地板上，所以工人们都是随时擦，跪在地板上擦，擦得发动机和地板上蹭亮；再比如说，那时的仓库保管员都可以闭着眼睛拿东西，但绝对不会拿错，这都是长时间练就的基本功。这些精神都是当时国企工人阶级队伍中所锻炼出来的精神，一种坚守与担当，这是一种宝贵的精神，这些精神不能丢，一直影响着我也影响着我们的石油队伍。
记者：这种精神后来如何影响到了您，是不是对您40多年扎根国企、坚守国企带来了很大的影响？
傅成玉:我这个年龄的人是传统教育下培养出来的一代人，可以说是对国家充满了虔诚、激情和责任，同时我个人又有着一些特殊的经历。
改革开放以后，我有幸成为与外国公司合作、与外国人坐在一个办公室工作的第一批人，后来我又有机会出国留学，回来后继续与外国公司一起合作了十几年。我用他们的语言、他们的制度与他们合作，看到了他们很多的长处。特别是在刚开始时候，我确实感受到了中国公司与外国公司的巨大差距，那时可以说是有一种仰视的心态看外国公司的。所以我想，我们要好好向外国公司学习，通过学习力争把我们的公司和国家建设好。
不过后来合作时间久了，我们又发现外国公司也不是啥都好，国内的公司也不是全不好，特别是我们老国企的干部职工对国家、民族的忠诚与奉献和一腔想把国家建设好的热情，是西方国家公司所无法比拟的，也是以个人为中心的外国公司很难做到的。国企员工这种为国家、为民族自我奉献牺牲的精神，是我们要牢牢抓住和传承坚守的。因此在与外国公司长期的共事之后，我认识到我们要把自身不好的东西改掉，而把自身优势更好地发挥出来。所以当我主掌中海油后，我就一直研究如何把国企的优势发挥出来，2004年，我提出了把国企的政治优势转化为企业的核心竞争力。
那时很多人认为我有在外国公司工作和学习的经历，未来肯定是要跳槽的，但我一直很清楚地知道，没有国家的强大，也就不会有个人的强大，原因在于我有最切身的感受：虽然当时对外国公司几乎处于仰视，薪资待遇也与外国公司员工有巨大差距，但当我们与外国公司会面时，外国公司领导会自觉站起来向我们示意，这种被外国公司认可与尊敬所带来的荣耀感是金钱所无法换来的。可以说，没有国家的强大也就不会有我们个人的被认可。
我清楚地记得，当时我决定按照中海油领导要求准备回到中海油工作时，外方董事长找我谈话想挽留我，问我为什么要回去，是不是中海油给了我压力。我说中海油没有给我压力，在国企工作比在外企工作挑战大，我想接受这份挑战，把我在国外学习的好的管理经验带回国，因为我对自己的国家公司和国家充满希望。那时，我回到中海油后并不是在总部工作而是到中海油的二级单位。可以说，我当过中方首席代表跟外国公司谈判，后来又被外国公司聘为他们的总经理与中方谈判。这些经历让我能够很清楚地看到双方存在的优势和劣势，也有信心把这些经验带回国企。
可以说，当时我是被外国公司聘任管理其中国公司的第一个中国人。在外国公司3年多的管理实践中，使我对西方企业管理和中国国企管理之间的优劣势有了非常深刻和客观的体验，我有信心可以把中国企业搞好。因此，当中海油领导提出让我回中海油时候，我毫不犹豫地就回来了。
中海油公司的成立打开了中国产业对外合作的大门
记者：中海油是在怎样的背景下成立的，您是哪一年进入的中海油？
傅成玉：我应该是1979年的下半年加入中海油的，在此之前国家石油部给中央打了报告，建议搞对外合作，经中央批准后，开始从大庆、华北、长庆、江汉等油田抽调了一批人培训学习，包括对外合作石油合同及对外标书文件等，做了大量的前期准备。
为了与外国公司展开合作，1981年中国又出台了《中国海洋石油对外合作条例》，根据这个条例，1982年中国海洋石油总公司（简称“中海油”）正式成立。中海油成立以后，外国公司进来了，成为我们与外国公司真正合作的开始，这也成为了中国改革开放历史上的创举。中国的改革开放是以成立特区为标志的，条例的出台以及中海油公司的成立标志着中国在产业上搞了一个“特区”。而正是中国改革开放中这个重大的决策，使得中国在短短的30年里走过了外国海洋石油工业近百年的发展历程，建成了“海上大庆油田”。
记者：那么中海油在与外国公司合作的过程中您觉得有哪些不同，您在外国公司的管理经验对您接下来在中海油进行的改革创新有哪些影响？
傅成玉：在与外国公司合作的过程中，我认为中海油重点学习到了几个方面:首先是我们懂得了效益的概念。在以往的石油工业发展中，更多重视的是如何拿出产品，往往对投资的成本不做考量，对成本效益不做考虑。虽然投资需要好的回报，但过去追求的往往是产量而不是回报，不懂效益的概念。还有一点不同是，中海油投资主要是靠银行贷款，需要还本付息，这就导致企业行为发生了根本性的变化，而靠自己贷款的钱是要少花要节省。
此外，按照传统的经验，在中海油刚成立两年时，领导们认为中海油至少要发展成为二三十万人的规模，但我们与外国公司合作两年后发现，外国公司更加重效益不重规模。因此中海油也开始学习外国公司，最终规模很小，也就3万人。同时，我认为在学习外国公司经验中，重要的一点是我们学会了重合同守信誉。举例说，当时大量的海上装备我们还不能国产化，如我们原先的钢材都不是为海上制造的，因此质量不过关，为了保障安全和效益，在中央的支持下，顶住了各种压力，我们坚持国际化标准，不简单地搞国产化，不保护落后，通过买外国公司产品促进本土公司产品改变，通过引进外国公司与国内公司的合作提升国内公司技术能力和生产标准的提升。
我们通过坚持国际化标准，特别重要的是按照行业发展规律、市场规律发展公司，打造公司，发展质量，这样最终的结果是，通过借助外力，我们自己的技术有了，品牌也成长起来了，队伍也越来越强，不用再依赖外力。
中海油收购优尼科不是拍脑门子想出的事
记者：您在中海油期间，有一个事件成为当时中外关注的热点。2005年在您的运作下，中海油向拥有100多年历史的美国优尼科石油公司发出收购要约，当时收购金额高达185亿美元。当时为何会产生收购美国优尼科公司的想法？经历了怎样的过程？
傅成玉：中海油为什么在那个时候提出来收购美国优尼科公司，这是有一定原因的：首先中海油已经积累了一定的物质基础、管理基础和国际化管理经验。而这些基础和经验正是由于中海油在多年开放合作中通过学习不断深化改革得来的。
事实上，中海油创立之初的日子并不好过，我们曾经有10多年是靠银行贷款给员工发工资的。原因在于中海油不花财政钱，与外国公司搞对外合作要靠公司自己去找资金，因此期间有很多借款，10多年的亏损，没有利润。但后来通过对外合作的不断成功，从20世纪90年代后期开始，中海油开始不断盈利，到2005年时，中海油已经具备了相当雄厚的经济实力。
但公司即使有了利润也不敢乱投资，必须重视风险防控。记得当时有很多央企在发展疗养院、培训基地、接待酒店等基础设施建设，中海油在全国却没有投资建设一家接待酒店、一家疗养院和一个培训基地，反之，中海油集中精力与财力大力发展主业。
此外，中海油通过多年的对外合作，通过学习并结合国情建立起了一套适合国际化竞争、符合产业和市场发展规律又符合自身发展有竞争力的管理制度体系；同时，通过与外国公司的对外合作也培养出了一批适合国际化竞争的市场化人才。
在这些基础之上，还有一点就是中海油通过长期对外合作，使我们对很多外国公司有了很深的了解，对各自的长处与短处都有很清楚的认识。同时我要强调的一点是，虽然收购是2005提出的，事实上我们对收购对象已经做了长期地跟踪，并对收购对象内部的情况以及未来可能出现的困难做了很充分的分析和判断：这家公司资产质量非常好，但存在的困难就是资产质量不能变成市场价值。由于资产不能变成价值，到达某一个点时，股东就会逼着他卖掉，希望有人能来更好地经营，那么这个时机就来了。因此我说收购不是偶然的，不是拍脑袋想出来的，也不是头脑一热所做的决定，是根据我们长年的跟踪以及上述的基础，在时间点到了的时候，中海油在2005年提出了收购要约。
记者：从当时的声音来看，很多人认为185亿美元的收购金额让人震惊。
傅成玉：对，全世界震惊，中国人更震惊。当时，全世界震惊是因为他们对中国公司进行如此大规模的收购没有做好准备，而中国人震惊是因为这个数额巨大。但事实上我们是做了很认真的评估和测算，我们看重的最重要的就是价值，因为我们清楚地知道它的价值到底值多少。
我解释一下，石油行业企业的股票价值取决于该企业的储量和产量，储量代表未来，产量代表今天。根据美国联交所上市规则规定，对于石油来说有开发计划的可以登记为储量，对天然气来说只有签订长期购买协议的才能计为储量。按照当时优尼科公司实际发现的储量，在技术上拿到手的储量已经超过44亿桶油当量。但当时按照美国联交所上市规则规定，优尼科可以注册的储量只有17亿桶油当量，原因就在于在这44亿桶油当量中，有2/3是天然气，由于天然气卖不出去，没有签订长期购买协议因此不能算钱，股票价值也就上不去。但如果我们拿过来，我们就可以签订一个长期协议，这样44亿桶油当量就可以进行登记，股票的价值就会大幅提高，我们虽然花了185亿美元收购，但价值有可能会翻一番。因此说这里不存在高级的技术问题，实际上就是有没有市场的问题，而中国恰恰有这个市场，不是因为有何特殊的本事。
另外，当时优尼科公司还有着30多万平方公里勘探面积。通过30多年的努力，中海油在中国才有了30多万平方公里的勘探面积，这也会给中海油带来巨大的发展潜力。同时，当时中海油已经积累了向深海迈进的准备，但还苦于没有深海技术，这家公司的深海技术可以带来补充。还要说明一点是当时这家公司有着28亿美元的现金，同时还在出售一块加拿大地产，待整个交割完后会达到40亿美元的现金。所以，从上述的分析来看，我们以185亿美元发起收购要约，正是因为看到了他的这些巨大价值，也正是我们对这家公司长期跟踪了解的结果。
记者：虽然这起收购最终没有成功，但当时您和中海油由于收购事件可以说是轰动了全世界，您怎么看这起收购事件的意义？
傅成玉：我认为不要简单地看这个事件本身，我觉得更重要的意义在于它成为了改革开放中具有标志性意义的一个大事件，标志着在当时中国近30年的改革开放中已经培养出了一批具有国际化能力的国家公司。尽管这样的公司在当时还比较少，但他已经开始标志着中国企业群体成熟时机即将到来。所以之后，你会发现国际收购的市场主要资金开始来自中国，中国企业开始逐渐大规模走向国际市场，并具备了大规模收购的能力，成为了国际市场上收购的主力。这是改革开放阶段性的标志，开辟了一个时代，中国的企业开始把全世界唤醒了。
找出当下中国企业改革发展的新路径
记者：“走出去”战略既是我国进一步提高对外开放水平的内在要求，又是我国应对经济全球化挑战的必然选择，也是提高我国国际竞争力的必由之路。回望中海油早先的收购事件，面对中国的更大开放，在这种背景下，您对国企未来的改革之路又有哪些新的思考？
傅成玉：关于国企改革，中央的精神非常明确，现在主要的问题就是如何把中央的精神落实好，落到实际行动中去，这其中很重要的一点就是执行力的问题。从这几年的实际情况来看，无论是各级政府还是企业，执行都是关键问题。我们要把中央的一句话，变成一篇可执行的文章，而不能简单地变成一个文件，虽然文件也很需要，但仅仅是文件是不容易执行的，我们还是需要把它变成一个可操作的办法。
这里涉及几个方面：第一，一个企业一个样，不可能通过文件让所有企业都做成一个样子，企业改革的主体一定是企业自身，所以要让企业有充分自主改革的权利，让企业领导者参与到自身企业改革的设计和执行中去；第二，改革开放40年国企改革取得了很大成绩，40年后再出发与40年前国企改革的目标、重点、工作都会有所不同。因此我们要考虑今天的国企改革已经到了一个什么样的程度，我们所处的环境发生了哪些变化。
那么我们现在就需要思考，在这样新的历史发展阶段下我们需要什么样的国企：第一，我们是否还需要国有企业，为什么需要；第二，如果需要，我们需要国企干什么，需要实现什么样的目标；第三，为了实现这样的目标，有哪些方面还做得不够，有哪些方面需要改革。所以说今天的改革不能为改革而改革，一定是要有目的的改革，是为了实现明天发展目标而做的改革。我们不能认为把今天的某些问题解决了就是把目标实现了，特别是考虑到如何服务于实现中国社会主义现代化强国，对于改革的目标就需要有更长远更强大的导向。如果没有长期的目标导向，改革就有可能陷入到短期行为中去。
此外，我认为一定要研究未来的企业形态是什么。我们要注意到，未来国际企业之间的竞争已经不仅仅是技术的竞争，虽然现在强调技术是对的，但是不能把技术唯一论，技术只有在一个管理平台上才能发挥有效的作用，而如果企业的经营形态和管理形态都发生变化的情况下，这个管理平台也会发生变化。所以我们要打造一个能够让未来技术发挥更大作用的管理平台，才能够在未来的国际竞争当中站到前面去。还有一点要注意的是，我们要认真对待正在进行的重资产的长期投资，未来由于生产方式、经营方式等的变化，现在投资的重资产在10年后就有可能会变成负资产，因此我们一定要对未来做更多的研究。
总之，我们的改革不能仅仅看今天，一定是为了实现未来目标所做的改革。我们要将国企改革与制度优势相联系，循着这样的目标去改革去发展。进入新的时代，这是我们不得不面对的时代问题，需要我们这一代人、年轻的一代人，一起努力把它解决好。
